“Transformación digital” es el tema en las salas de juntas de las aseguradoras el día de hoy. Aunque muchos líderes del sector estén de acuerdo sobre los impactos de tecnología en toda la cadena de valor, la gran mayoría de los programas de transformación en las aseguradoras se queda corta: se enfocan solamente en la optimización de sus procesos internos y no tocan los temas mas relevantes para crear los fundamentos del negocio de mañana: nuevos productos en canales digitales.

¿Quién es el cliente?

Las compañías de seguros no tienen contacto directo con los clientes cuando se trata de venderles. La gran mayoría se basa en fuerzas de venta externas e independientes (Brokers / Agentes / Bancos). Muchos incluso no tienen “clientes”, lo que tienen son “pólizas” y “siniestros”.

Por otro lado, ven el “centrarse en el usuario” como un valor de la compañía, que puedes apreciar en las paredes de la empresa cuando caminas por los pasillos.

Algunas veces tienen un doble grupo-objetivo: Agentes y clientes finales. Eso no funciona. Se necesita un objetivo de mercado muy bien definido. ¿Alguna vez has visto un “grupo doble-objetivo” en Amazon o Google?

En el fondo, la mayoría de los ejecutivos de seguros saben que los modelos de ventas tradicionales a través de Agentes, Corredores y Bancos se están deteriorando. Sin embargo, algunos hacen su mayor esfuerzo para negarlo. Aquí, algo de lo que he escuchado:

● “Aquí en México la gente prefiere un agente de seguros personal.”

● “Un seguro implica confianza, eso no se puede transmitir digitalmente.”

● “El producto es muy complejo, eso no puede ser vendido en línea.”

El elefante rosa está ahí, en medio de la habitación, está vivo y es real. Es cierto que las aseguradoras tradicionales se encuentran en un dilema: su principal canal de venta no quiere que entren en la venta digital (el clásico "conflicto de canales").

"Transformación digital" - nomen est omen

Muchas aseguradoras aún no han encontrado las respuestas al dilema descrito anteriormente. Entonces, ¿qué hacen las aseguradoras en esos programas multimillonarios de "Transformación Digital"? Pues, automatizan y digitalizan (meramente sin papel) los procesos que tienen; literalmente "transforman" lo que ya venían haciendo.

No estoy diciendo que el intento de Transformación Digital sea malo; en realidad debería ser una tarea constante el optimizar su operación actual. Simplemente no lo están logrando en términos de sentar las bases para el negocio del mañana, eso necesitaría: “Creación Digital”, no sólo “Transformación”.

Requisitos organizativos para la creación digital 

El tema más importante de la creación digital no es el "¿Qué crear?" sino "¿Cómo crearlo?". La innovación de los modelos de negocios significa despedirse de la certeza y la previsibilidad. Este cambio de mentalidad se convierte en el obstáculo más importante para que la Transformación Digital tenga éxito dentro de las compañías de seguros. 

Cuando Tim Collins analizó las compañías más exitosas en su libro "Great by Choice", descubrió que esas compañías operan bajo el mantra:

"Primero dispara balas, luego balas de cañón"

O, en otras palabras, "Prueba y Aprende". No el programa de Transformación Digital de $15 millones, sino 15 proyectos de $100 mil, de los cuales 9 fracasan y 6 reciben fondos de seguimiento.

Pasar rápidamente al "hacer" frente al "planificar" requiere un cambio de paradigma en términos financieros, asignación de presupuesto y metodología de proyecto:

● Se financía una cartera de proyectos en lugar de cada uno por separado

● En la etapa de prueba inicial, no hay necesidad de un plan de negocios detallado a 5 años (es únicamente para fondos de seguimiento)

● Los proyectos son gestionados bajo un esquema ágil en lugar de uno tipo cascada. (Y no, una metodología mezclada estilo “Frankenstein” NO funciona)

Como parte del "Cómo", el "Quién" necesita ser definido también. La "Creación Digital" es fundamentalmente diferente a la "Transformación Digital" (entendida como optimización del status quo). Se necesita una mentalidad diferente: empresarial en lugar de gerencial. Por lo tanto, nombrar a su jefe de TI o Procesos como el nuevo "Director Digital", quien deberá maniobrar una transformación total, no dará con los resultados buscados.

Como Alex Osterwalder, autor de "Business Model Generation", afirma: La organización necesita un "Chief Entrepreneurship Offier", separado del Director de Operaciones que administra la optimización del status-quo. Este "CEO" necesita cierta autonomía de la organización heredada: presupuesto propio, TI propio, equipo propio, metodología propia para trabajar en Future Bets: sí, "apuestas", una palabra satanizada en la industria de seguros, pero bastante precisa: simplemente no sabes de antemano qué es exactamente lo que va a funcionar; haces conjeturas educadas y luego las pruebas. Las Future Bets son tu cartera de proyectos para crear el negocio del mañana. 

La necesidad de transformación en las compañías de seguros es profunda y afecta sus creencias centrales, en última instancia: su propia cultura. La transformación digital, que incorpora el concepto de creación digital y los cambios necesarios en la organización, es el mayor desafío para las compañías de seguros en la actualidad. Como todos sabemos, "Culture eats strategy for breakfast"; es lo más difícil de cambiar, por lo que los nuevos jugadores que nacen con una cultura diferente tienen una ventaja significativa sobre los titulares. Eso no significa que los titulares tradicionales no deban intentarlo. Hacerlo implica ir a donde duele, pero es necesario para asegurar el futuro de la organización.

*Fundador y CEO de Mango Life